Succession Planning Part 3: Create a Pipeline of Talent

Uno de los aspectos clave de una planificación eficaz de la sucesión es crear una sólida reserva de talentos, garantizando que haya personas competentes y capaces listas para ocupar puestos de liderazgo cuando surja la necesidad.

Este paso implica considerar candidatos tanto internos como externos y desarrollar un enfoque estructurado para identificar y evaluar a los posibles sucesores.

3.1 Candidatos internos o externos

A la hora de considerar posibles sucesores, las organizaciones tienen la opción de elegir entre candidatos internos o externos. Considere los empleados que ya tiene, sus puntos fuertes y su potencial de crecimiento. Utilice el talento dentro de su empresa como punto de partida para ver quién más puede igualar la ética de trabajo y el nivel de responsabilidad que está buscando. Haga saber a sus empleados que su organización está buscando internamente para elevar el estado de ánimo y mejorar la retención de empleados. Por el contrario, los candidatos externos tienen la oportunidad de aportar nuevas ideas y estrategias a su organización. Considere ambos enfoques, ya que cada uno ofrece ventajas y consideraciones distintas:

3.1.1 Candidatos internos

Los candidatos internos son personas que ya trabajan en la organización y poseen un profundo conocimiento de la cultura, el funcionamiento y los valores de la empresa. Ofrecen varias ventajas para la planificación de la sucesión:

Familiaridad con la organización: Los candidatos internos ya conocen los procesos, las partes interesadas y los objetivos de la organización, lo que reduce el tiempo necesario para la incorporación y la adaptación.
Incentiva la retención: Reconocer el talento interno y ofrecer oportunidades de crecimiento puede servir de poderoso incentivo para que los empleados sigan comprometidos con la organización.

Mayor probabilidad de éxito: Los candidatos internos han demostrado sus capacidades dentro de la organización, lo que les da ventaja para asumir funciones de liderazgo.

3.1.2 Candidatos externos

Por otra parte, los candidatos externos aportan nuevas perspectivas, experiencias y competencias que pueden revitalizar la organización. Pueden ofrecer una valiosa infusión de nuevas ideas y enfoques, lo que puede ser especialmente beneficioso en tiempos de cambio o transformación.

Ideas novedosas: Los candidatos externos pueden ofrecer soluciones innovadoras y enfoques innovadores que desafíen el statu quo.

Pueden carecer de profundidad interna: Aunque los candidatos externos aportan experiencias diversas, pueden tardar algún tiempo en familiarizarse con la dinámica y la cultura propias de la organización.

Menor probabilidad de éxito: El éxito de los candidatos externos puede ser menos seguro en comparación con los candidatos internos debido a la curva de aprendizaje asociada a la incorporación a una nueva organización.

3.2 Disponer de un plan interno y externo

Es importante que las organizaciones cuenten con planes de sucesión tanto internos como externos. Al considerar candidatos de ambos grupos, las organizaciones pueden mantener la flexibilidad y la preparación para afrontar retos u oportunidades inesperados.

Además, los empresarios deben elaborar un plan para su propia sucesión. Contemplar cómo y a quién podrían vender su empresa garantiza una estrategia de salida bien estructurada y asegura el futuro de la organización.

3.3 Crear una tarjeta de puntuación para la evaluación de candidatos

Una tarjeta de puntuación es una herramienta probada por la investigación que facilita la evaluación eficaz e imparcial de los posibles candidatos a puestos de liderazgo. Al asignar valores numéricos a las capacidades, experiencias y habilidades específicas necesarias para el puesto, la tarjeta de puntuación permite cuantificar los requisitos y las expectativas de los posibles sucesores.

3.3.1 Componentes clave de la tarjeta de puntuación

Enumeración de experiencias o recursos clave: La tarjeta de puntuación debe incluir entre 5 y 7 experiencias o recursos clave que debe poseer un candidato seleccionado para el puesto de liderazgo. Estas experiencias deben estar directamente relacionadas con las responsabilidades y requisitos del puesto. Utilice su tabla de Capture Knowledge © para ayudar a identificar estos requisitos exactos. Puede seguir una escala similar de responsabilidades genéricas a específicas para ajustar mejor un candidato a sus necesidades.
Especificidad y asignación de puntos: La puntuación debe ser específica, evitando descripciones genéricas. Por ejemplo, en lugar de decir "debe conocer de presupuestos", el cuadro de mando podría especificar "ha creado presupuestos para centros con un presupuesto de $500,000 o más". A cada experiencia se le asigna un valor en puntos específico en función de su importancia para el puesto. Los elementos de mayor importancia tienen valores de puntos más altos, mientras que los requisitos de menor importancia tienen valores de puntos más bajos.
Cuantificación del puesto: La tarjeta de puntuación proporciona una medida tangible de los requisitos del puesto de liderazgo, lo que facilita la comparación y la evaluación objetiva de los candidatos. Aunque el elemento humano de la contratación es un factor importante a tener en cuenta, el uso de la tarjeta de puntuación puede ayudar a evitar que nuestra toma de decisiones emocional tome la delantera.
Identificación de áreas de desarrollo: Al utilizar la tarjeta de puntuación, los candidatos potenciales pueden identificar las áreas en las que pueden necesitar desarrollar más sus habilidades o experiencias para ser más competitivos para el puesto. Utilice su tarjeta de puntuación como medio para informar de estas áreas a los candidatos potenciales. Cuanto más conscientes sean de sus propios puntos fuertes, mejor podrán servir a una organización.

3.4 Utilización de la Tarjeta de Puntuación para la Planificación de la Sucesión

La tarjeta de puntuación sirve como una valiosa plantilla para evaluar tanto a los candidatos externos como a los internos. Por ejemplo, las organizaciones pueden utilizarla para identificar las áreas en las que un candidato interno puede necesitar formación o exposición adicionales para cumplir los requisitos del puesto. Utilice esta evaluación para orientar los esfuerzos de desarrollo profesional.

Por ejemplo, si una subdirectora carece de experiencia en administración financiera, la organización puede ofrecerle la oportunidad de asistir a cursos de formación pertinentes o implicarla en procesos de toma de decisiones financieras para mejorar sus competencias.

Conclusión

La creación de una reserva de talento mediante una combinación meditada de candidatos internos y externos garantiza que las organizaciones estén bien preparadas para las transiciones de liderazgo. Mediante el uso de una tarjeta de puntuación para evaluar objetivamente a los sucesores potenciales, las organizaciones pueden identificar a los candidatos más adecuados y desarrollar estrategias específicas para fomentar su crecimiento y desarrollo. Un proceso eficaz de planificación de la sucesión no sólo asegura la continuidad de la organización, sino que también fomenta una cultura de desarrollo y avance, atrayendo y reteniendo a los mejores talentos para futuros puestos de liderazgo. Para empezar a planificar la transición, consulte la Parte 4 de esta serie.

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